Проблема третьего поколения

как немногим компаниям удаётся обойти статистику

В Шотландии есть поговорка: отец покупает, сын строит, внук продаёт, а его сын идёт с протянутой рукой. В Китае звучит почти дословно то же самое. В Италии о богатстве говорят, что оно проделывает путь «от хлева до звёзд и обратно в хлев». Никто не согласовывал эти поговорки между собой через века и континенты - и тем не менее все они сходятся на одном и том же числе: три поколения. Статистика подтверждает этот фольклор с неудобной точностью - но небольшая группа семей тихо разобралась, как обойти эту закономерность, и то, что они реально делают иначе, оказывается куда менее загадочным и куда более воспроизводимым, чем можно подумать по звучанию пословицы.

Пословица, изобретённая независимо повсюду

Эту фразу в английском языке обычно приписывают промышленнику Эндрю Карнеги, описавшему цикл как «от закатанных рукавов до закатанных рукавов за три поколения» - но идея намного старше него и явно не нуждалась в нём, чтобы распространиться по миру. В Китае то же предупреждение звучит как «богатство никогда не переживает третье поколение». В Италии - как формула «от хлева до звёзд и обратно». Консультанты по управлению состояниями иногда формулируют весь этот цикл ещё грубее: богатый отец, благородный сын, бедный внук. Тот факт, что не связанные между собой культуры, почти не соприкасавшиеся друг с другом на протяжении большей части истории человечества, независимо пришли к одному и тому же сроку в три поколения, говорит о том, что за этим действительно стоит нечто структурное, а не языковое совпадение.

Что на самом деле говорят цифры

Фольклор оказывается на удивление близок к измеренной реальности. По данным Family Business Institute, лишь около 30% семейных предприятий переживают переход ко второму поколению, примерно 12% доживают до третьего, и всего 3% остаются на плаву к четвёртому. Отдельное, часто цитируемое исследование консалтинговой компании Williams Group обнаружило ещё более резкую картину применительно именно к деньгам: 70% состоятельных семей теряют своё состояние ко второму поколению, а 90% - к третьему, - что означает: бизнес нередко переживает деньги, или деньги переживают бизнес, но редко и то, и другое остаётся нетронутым после двух передач власти.

Впрочем, есть и настоящий контраргумент, который стоит воспринять всерьёз, поскольку он переосмысливает весь разговор: семейный бизнес, переживший три полных поколения, к этому моменту обычно работает уже около семидесяти пяти лет - а это спокойно превышает средний срок жизни большинства публичных компаний. В таком освещении «обрыв на третьем поколении» - вовсе не обязательно доказательство того, что семейный бизнес особенно хрупок. Возможно, это просто доказательство того, что любая организация, пережившая три четверти века, семейная она или нет, всегда была редкостью.

Почему именно третье поколение всё ломает

Механизм, стоящий за этой закономерностью, изучен довольно хорошо, и он на самом деле не столько о лени или чувстве превосходства, сколько подразумевают пословицы. Основывающее поколение строит бизнес под прямым, часто отчаянным давлением - как правило, один человек или одна пара, совмещающая все возможные роли, с почти телесным пониманием того, как именно бизнес выживает в тяжёлые годы. Второе поколение обычно растёт, наблюдая эту борьбу вблизи, что, как правило, прививает настоящее уважение к делу, даже без личного проживания той же борьбы. К третьему же поколению круг владельцев обычно расширяется до группы кузенов, каждый из которых воспитывался в отдельной семье, с разными ценностями, разным уровнем интереса к бизнесу и часто резко различающимся уровнем компетентности, - и ни у кого из них нет общей живой памяти о трудностях основателя, которая могла бы служить якорем для общего чувства долга. Проблема обычно не в одном-единственном некомпетентном наследнике, а в самой сложности заставить разрастающуюся, всё более далёкую друг от друга семейную группу вообще о чём-то договориться.

Пример, который стоит изучить внимательно

Немного примеров иллюстрируют осознанный побег из этой закономерности лучше, чем семья Кирк Кристиансен, владеющая LEGO. Уле Кирк Кристиансен начал делать деревянные игрушки в датском Биллунне в 1932 году, после того как в разгар Великой депрессии потерял и своё столярное дело, и жену, - руководствуясь принципом «только лучшее достаточно хорошо», который семья цитирует как основополагающую ценность и почти столетие спустя. Руководство перешло от Уле к его сыну Готфреду, затем к внуку Кьелю Кирку Кристиансену, который управлял компанией во время по-настоящему серьёзного кризиса начала 2000-х: в 2003 году LEGO показала крупный дефицит, и само выживание компании оказалось под реальным вопросом.

Поучительна именно следующая часть - то, что семья сделала дальше. Вместо того чтобы настаивать, что ежедневным управлением при любых обстоятельствах обязательно должен заниматься член семьи, Кьель ушёл с поста генерального директора и назначил профессионала со стороны, Йоргена Вига Кнудсторпа, чтобы провести компанию через кризис, - при этом семья сохранила собственность и долгосрочный стратегический контроль через частную холдинговую компанию. Именно это решение - разделить того, кто владеет бизнесом, и того, кто управляет его повседневной деятельностью, - одно из наиболее часто упоминаемых различий между семейными компаниями, пережившими несколько поколений, и теми, кому это не удалось.

Другая по-настоящему отличительная черта подхода LEGO - не драматическая, а процедурная: каждое поколение выдвигает одного «наиболее активного владельца», представляющего интересы всей широкой семьи, а передача власти между поколениями сознательно растягивается на многие годы, а не проводится как единовременное событие. Нынешний председатель совета директоров, Томас Кирк Кристиансен - представитель четвёртого поколения семьи, - провёл почти два десятилетия в структурированной подготовке, начав в 2004 году в качестве наблюдателя при совете директоров, прежде чем формально занять пост председателя в 2023 году. Более молодых членов семьи, включая уже пятое поколение, вовлекают в структурированную образовательную программу задолго до совершеннолетия: они изучают историю и ценности основателя и присутствуют на заседаниях совета как молчаливые наблюдатели задолго до того, как получают право реального голоса.

Закономерность, повторяющаяся у всех «выживших»

Если убрать частности конкретной семьи, компании, по-настоящему обошедшие закономерность трёх поколений, как правило, разделяют короткий список конкретных практик, а не какую-то определённую отрасль или культуру. Они формализуют управление в письменном виде задолго до того, как кризис вынудит это сделать, - семейная конституция или устав, чётко прописывающий, кто из членов семьи может работать в бизнесе, как разрешаются споры и как оцениваются и передаются доли собственности, вместо того чтобы полагаться на неписаные договорённости, которые разные члены семьи вспоминают по-разному. Они разделяют семейный совет, где родственники обсуждают ценности и семейные вопросы, и собственно совет директоров, где принимаются деловые решения, - структурную границу, не позволяющую трудному семейному ужину превратиться в спор акционеров, и наоборот. Они сознательно привлекают внешних профессионалов, даже ценой уязвлённой семейной гордости, когда член семьи объективно не является сильнейшим кандидатом на конкретную операционную роль. И, что критически важно, они относятся к передаче власти как к процессу, измеряемому годами или десятилетиями, а не как к событию, которое нужно решить за один разговор в тот момент, когда здоровье основателя начинает подводить, - семьи, откладывающие планирование до наступления кризиса, почти без исключений оказываются теми, кто не переживает переход целым.

Составляющая, о которой ничего не говорит пословица

Есть ещё одна нить, проходящая почти через каждую семейную компанию, пережившую несколько поколений, и она касается не столько таблиц с цифрами, сколько идентичности: устойчивые компании неизменно возглавляют семьи, для которых настоящей целью всего предприятия является продолжение самого дела, а не личное обогащение того или иного конкретного поколения. Исследователи иногда называют эту ориентацию на наследие и идентичность, а не на чистую краткосрочную прибыль, нефинансовым, или «социоэмоциональным», богатством семьи - ощущением того, что бизнес несёт в себе имя семьи, ценности основателя и чувство долга перед следующим поколением, которое ещё даже не родилось. Это более тонкий актив, чем баланс на счёте, и он не отражается напрямую ни в одной из статистик выживаемости. Но, судя по всему, каждая семья, реально обошедшая проклятие третьего поколения, успела встроить это ощущение в саму архитектуру бизнеса задолго до того, как третье поколение вообще получило шанс её испытать.